El proceso administrativo en la biblioteca universitaria: consideraciones generales
Beatriz
Patiño Luna
Blanca
Estela Solís Valdespino
Dirección
General de Bibliotecas de la
Universidad
Nacional Autónoma de México
El proceso administrativo en la biblioteca universitaria busca facilitar la tarea de organizarla y optimizar sus recursos documentales, humanos, financieros, materiales y físicos; por ello analiza y compara las diferentes escuelas y corrientes de la administración. Su aportación más importante es condensar varias funciones en una sola. Las funciones del Proceso Administrativo que son importantes dentro de la biblioteca universitaria son:
La
Planeación
La
Dirección
La
Coordinación
El
Control
A
continuación enunciaremos cada una de ellas y las partes que las integran.
Planeación:
La planeación es la "definición de los objetivos, la ordenación de los recursos materiales y humanos, la determinación de los métodos y las formas de organización, el establecimiento de medidas de tiempo, cantidad y calidad, la localización espacial de las actividades y otras especificaciones necesarias para encauzar racionalmente la conducta de la persona o grupo."1 Cuando una biblioteca realiza la planeación deberá:
1.
Seleccionar y definir sus objetivos y funciones.
2.
Determinar los programas necesarios para cumplir su función.
3.
Desarrollar planes escalonados para alcanzar sustancialmente sus objetivos.
Características
de la planeación:
La
planeación es una función del Jefe de la biblioteca y el descuidarla trae
graves consecuencias para la prestación de sus servicios.
En
su elaboración deberá participar todo el personal.
La
planeación comienza hoy y se proyecta hacia el futuro.
La
planeación debe ser ordenada.
La
planeación eficaz debe fijar objetivos, programas, responsabilidades y
relaciones definidas.
La
planeación es también dinámica.
La
planeación debe orientarse hacia la acción.
El
propósito y la naturaleza de la planeación pueden ser resumidos en los
siguientes principios:
Principio
de la contribución al objetivo: Todo plan y los que de él se deriven han de
contribuir positivamente a conseguir los objetivos del grupo.
Principio
de la eficiencia de los planes: Un plan es eficiente si, cuando se le
pone en práctica, da lugar a la consecución de los objetivos con un mínimo de
consecuencias imprevistas y con resultados mayores que los costos.
Principio
de primacía de la planeación: La planeación es el requisito primario para las
funciones de organización, dirección y control de la biblioteca.
Principio
de carácter extensivo de la planificación: La
planificación es función de todos los miembros de la biblioteca.
Un
segundo grupo de principios se relaciona con la estructura de los planes; si son
observados, pueden servir de mucho para enlazar unos planes con otros.
Principios
de las premisas de planeación: Es un requisito previo obtener la debida
coordinación, en los diferentes departamentos o secciones, que quienes se
dedican a la planeación lleguen a un acuerdo para determinar prioridades.
En la biblioteca los diferentes jefes de departamento o secciones deberán
determinar las prioridades partiendo de las deficiencias más graves que afecten
el funcionamiento de la misma.
Principios
de la estructuración de la política a seguir: Las
políticas son directrices que establecen el armazón sobre el que se construyen
los procedimientos y programas de la planeación.
Las políticas de la Biblioteca nos servirán para determinar los
procedimientos y rutinas, lo que provocará la uniformidad en las actividades
cotidianas que se desarrollan dentro de la biblioteca.
Una política sería: dar prioridad a los investigadores sobre los
usuarios externos de la dependencia, en el servicio de fotocopiado; de esta política
se desprenderían los procedimientos a seguir para llevar a cabo este servicio
apoyando así los programas de investigación llevados a cabo por la institución.
Principios
de la preparación en el tiempo: Una planeación efectiva y eficiente requiere
una adecuada preparación, tanto horizontal como vertical, en la estructura de
los planes de la biblioteca. Los
planes deben elaborarse en coordinaciones, jefaturas, secciones, etc., basándose
en el organigrama de la biblioteca y en los problemas que se deseen solucionar
en cada área, no olvidando el factor tiempo.
Principio
de la comunicación en la planeación: Los responsables de la planeación deben
contar con una completa información referente a su área departamental para una
mejor estructuración y coordinación de estos planes; por ello deben reunir los
datos necesarios para poder establecer las prioridades y lazos de comunicación
entre los diferentes departamentos que tengan programas interelacionados.
Por ejemplo: el Departamento de Selección tiene a su cargo el programa
de actualización de acervos y el Departamento de Servicios el programa de
inventario y descarte; para aumentar la capacidad de almacenaje de la
biblioteca, los dos departamentos deben mantenerse en contacto directo para que,
por una parte, el Departamento de Servicios informe sobre la demanda de los
servicios y el material descartado, extraviado, mutilado etc., para solicitar su
posible reposición al Departamento de Selección.
Estos
cuatro principios indican la necesidad de un conocimiento dirigido para la
estructuración efectiva de los planes; por otra parte las decisiones que
conducen a estos planes, no pueden ser enfocados hacia los objetivos principales
de la institución si no existe un armazón de política directriz que actúe
como canal. En la práctica las
mayores deficiencias de la planeación, se deben a planes defectuosamente
estructurados. Es importante
recordar que una de las mejores formas de obtener comunicación en la planeación,
consiste en que el mayor número posible de jefes que afectan al departamento,
participe en la elaboración de dichos planes.
El
proceso de planeación conlleva también estos principios:
Principios
del factor limitativo: Al elegir entre varias alternativas, debe prestarse
atención primordial a aquellos factores que son limitativos para la solución
del problema en cuestión.
En
la biblioteca universitaria, por ejemplo, es común encontrarse con recursos físicos
insuficientes e inadecuados, pero existe un factor limitante, que es la falta de
recursos económicos suficientes destinados a llevar a cabo las mejoras
necesarias en las instalaciones.
Principio
de alternativas: En todo curso de acción existen alternativas y la
planeación lleva inherente la selección de aquella que permita a la biblioteca
alcanzar sus objetivos.
Los
dos principios anteriores son elementos importantes en la toma de decisiones al
planear las metas que desea alcanzar la biblioteca.
Principio
de compromiso: Debe comprender un periodo de tiempo suficiente y realista para llevar
a cabo los compromisos que los planes llevan consigo; los departamentos o
secciones deben comprometerse a lograr las metas, por ello es importante que
todos sus miembros participen y conozcan los programas a desarrollar, así por
ejemplo: el Departamento de Procesos Técnicos tiene por meta eliminar el rezago
de los procesos menores de 6,000 obras; al determinar esta meta los tres
bibliotecarios de esa sección o departamento en un lapso de cuatro meses, se
esforzarán por alcanzar dicho objetivo, comprometiéndose a sí mismos.
Principios
de flexibilidad: Requiere que se dé una consideración especial a la
flexibilidad necesaria en la selección de planes, aunque los peligros de esa
flexibilidad, como pueden ser los costos, deben ser estudiados tomando en
consideración sus ventajas y desventajas.
Así pues en la biblioteca universitaria se plantearía este principio al
seleccionar un plan de acción que pretenda disminuir los robos y mutilaciones
del acervo, como es el establecimiento de un sistema electrónico de seguridad,
que requiere contratar a un vigilante extra por turno como refuerzo. 0 bien
colocar carteles alusivos tanto en la biblioteca como en los espacios destinados
a dicho fin y también se pueden dar pláticas a la comunidad destacando la
importancia de conservar los materiales bibliohemerográficos.
Principio
del cambio de rumbo: Requiere una comprobación continua de los
acontecimientos y expectativas y la modificación de los planes para orientarlos
hacia el objetivo deseado; por ejemplo, este principio se presenta cuando, una
vez iniciado el proyecto de incremento de la partida presupuestaria en las
adquisiciones, se presentará un gran incremento en los costos de los libros,
teniéndose que hacer una reorientación y/o modificación al plan para
establecer las prioridades en la adquisición de materiales documentales.
El proceso de planeación abarca la elaboración de diferentes tipos de planes; el primero es el objetivo general de la institución para desprender de ahí el de la biblioteca. "Cada tipo de biblioteca cumple, en una forma distinta, con el propósito de conservar, difundir y transmitir el conocimiento. La biblioteca universitaria está abocada a hacerlo mediante el apoyo que debe prestar a las funciones de docencia, investigación y difusión de la institución a la que pertenece.”2 Pero cada dependencia tiene fines diferentes por lo que su biblioteca tomará en cuenta las siguientes recomendaciones para su elaboración.
Los
objetivos tienen gran relación con el concepto de resultados, donde el fin de
todo el proceso administrativo es precisamente la obtención de los resultados
que se habrán fijado en esos objetivos.
Cuando
se planea una estructura organizativa demasiado perfecta y a su vez los
objetivos se delinean con excesivo detalle, la biblioteca no responderá
adecuadamente a los cambios sociales y a las modificaciones del medio ambiente.
Debe plantearse la necesidad de una constante evaluación de los
objetivos básicos y de las necesidades sociales que pretende cubrir.
Una vez considerados los principios al elaborar los planes deben tomarse
en cuenta los objetivos individuales y colectivos, departamentales y
organizacionales. La biblioteca
debe realizar planes de acción a corto plazo, llamados también operacionales
que comprenden un año o menos y planes a largo plazo, también llamados estratégicos
que implican más de un año. Pensemos
que la biblioteca desea implementar el servicio de diseminación selectiva de la
información, para sus investigadores, pero carece de recursos humanos y
financieros; de ahí que el Jefe de la biblioteca elaborará un proyecto en el
cual indicará las ventajas y desventajas, los recursos de arranque, el
mobiliario y equipo requerido, etc. para presentarlo a sus autoridades y obtener
el presupuesto solicitado. Este
podría contemplarse como un plan estratégico porque se comprendería desde la
elaboración del proyecto hasta su puesta en marcha.
Dirección
"Es
aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva
de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sean tomadas directamente, con más frecuencia, delegando
dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en forma adecuada
todas las órdenes emitidas."3 Su importancia radica en que
cumple una función sobre la cual los demás elementos de la organización se
subordinan y ordenan. La dirección
también significa el factor humano, porque es aquí donde realmente se dan los
problemas de la ejecución de los programas determinados en la planeación.
La función directiva consiste en integrar los recursos materiales,
documentales, físicos y humanos, estos últimos son los más importantes pues a
través de ellos se logran los programas, proyectos, metas, etc. que tiene la
biblioteca; de ahí que el Jefe de la misma deberá tener en cuenta los
principios de:
Dirigir
el objetivo. Es
la "Contribución de los subordinados para realizar los objetivos de
la"4 biblioteca. Cabe
señalar que es determinante seleccionar al personal idóneo para el puesto,
además de que las relaciones interpersonales producen cambios positivos o
negativos que redundan en el funcionamiento de la misma.
Armonía
del objetivo. "Mientras
más efectiva es la dirección, más se darán cuenta los individuos que sus
metas personales están en armonía con los objetivos”5 de
la biblioteca; se hace necesario que la organización, al momento de contratar a
su personal, tome en cuenta este principio para integrarlo con mayor facilidad a
su departamento, compañeros de trabajo, actividades y tareas a desempeñar; los
objetivos, funciones y procedimientos se deben conocer a través del Manual
de Inducción de la Biblioteca. Otro
punto a considerar es la motivación del personal; ésta puede ser de índole
económico, por impartición de cursos de capacitación y actualización que
apoyen el trabajo del personal bibliotecario, escuchar sus sugerencias
encaminadas a mejorar los métodos ya implementados en la biblioteca y apoyar su
creatividad en la búsqueda, creación e implementación de nuevos servicios.
Unidad
de mando. "Mientras
más completa sea la relación de información de un individuo con un solo
superior, menor será el problema de contradicción en las instrucciones y mayor
la sensación de responsabilidad personal en los resultados.”6 Al
diseñarse el organigrama de la biblioteca debe considerarse este principio para
evitar duplicidad de autoridad en los diferentes departamentos o secciones que
la integren.
No hay que olvidar el elemento de comunicación, que al ser adecuada permite unificar la actividad organizada, proporcionando los canales destinados al mejor desempeño de todos y cada uno de los miembros de la biblioteca; por ello resulta imprescindible el llevar a cabo reuniones periódicas con los jefes de sección y a su vez de éstos con el personal a su cargo, con el objeto de revisar las metas y actividades de las diferentes secciones de la biblioteca, así como discutir la interpretación que se ha dado a las órdenes emitidas; en caso de dudas éstas deben razonarse y resolverse, dando lugar a una retroalimentación directa, siendo ésta la forma más efectiva de establecer un acuerdo común.
Un
elemento más del proceso administrativo es la coordinación, que
se define "como el proceso de administrar el conflicto para evitar el que
se generalice e interrumpa la realización de tareas.”7 Su
importancia radica en anticiparse a los conflictos que puedan surgir dentro de
la organización, debido a que el conflicto "tiene sus orígenes en
diferencias de objetivos, intereses, esfuerzos, métodos, horarios, actividades,
etc.”8 De lo anterior se traduce su carácter trascendental en la
biblioteca.
Existen diversas condiciones que tienden a producir conflictos, los aspectos que lo conforman y permiten que surja son:
A.
Las partes involucradas.
B.
Campo (lugar de trabajo)
C.
Dinámica (cómo interviene cada miembro)
D.
Administración (que al ejecutar la dirección no se tomó en cuenta la
coordinación)
Las
condiciones que se deben evitar dentro de la biblioteca, que parecen ser las más
importantes para que no surja el conflicto, se presentan a continuación:
Primeramente
las situaciones de toma de decisiones en conjunto. Dentro de cualquier organización existen grupos de empleados
que aspiran a realizar mejoras y cuando se les da la oportunidad de hacerlo,
surgen problemas si hay dos líderes natos creándose subgrupos que entienden el
problema desde un punto de vista diferente; es aquí donde debe anticiparse el
Jefe de la biblioteca, actuando como mediador, siendo parcial en sus juicios,
pero ante todo debe poseer una astucia innata para resolver el conflicto,
procurando un equilibrio de poder y autoridad entre los líderes del grupo.
Una
segunda fuente potencial de conflicto que a menudo aparece, es la diferencia en
objetivos y valores. "Cuando
un grupo o individuo quiere o defiende una cosa, y al mismo tiempo existen en la
situación valores o deseos directamente antiéticos, es probable que se agudice
la necesidad de un mecanismo de coordinación.
En estos casos la autocoordinación rara vez basta, se necesita algún
procedimiento de coordinación diseñado en el exterior para evitar que aflore
el conflicto."9 En la biblioteca es común que se presenten
conflictos entre los grupos que se forman, como consecuencia de las relaciones
interpersonales.
Una tercera fuente de conflicto es la diferencia en las percepciones. Los grupos o los individuos perciben la misma situación de manera diferente; por ejemplo: el Jefe de la biblioteca solicita a través de un comunicado dirigido al responsable de la sección o área de servicios, información en relación al comportamiento de personal bibliotecario a su cargo. Si el Jefe no especifica exactamente que desea saber, puede provocar malas interpretaciones y crear conflictos; por ello se recomienda llevar a cabo una entrevista con el responsable en cuestión, en la cual explicará de forma exhaustiva el motivo de su solicitud.
La
cuarta fuente de conflicto es el poder indefinido, que se podría traducir en el
concepto de ambigüedad de roles e incertidumbre en los departamentos, y su
relación entre los mismos, por ejemplo: cuando un bibliotecario a cargo de los
procesos menores y el registro de las publicaciones periódicas, recibe además
órdenes de responsable de la sección de servicios, que no es su jefe directo,
provocará su desconcierto, ya que no sabrá a qué tareas dar prioridad y su
trabajo se verá minimizado, pues lo más probable es que querrá realizar todas
las tareas encomendadas; de ahí se traduce la importancia y necesidad de que la
biblioteca cuente con sus manuales de procedimientos, políticas y organización
dándolo a conocer a todo el personal de la biblioteca.
En
relación al segundo concepto Incertidumbre en los departamentos que se
relacionan con otras instituciones, esta situación se presenta generalmente en
el departamento de adquisiciones, por ejemplo: con los proveedores que tienen
sus propias políticas para desarrollar sus transacciones, con las políticas de
la biblioteca, en las formas de pago o en el comprometerse a sostener el costo
de alguna obra que interese a la biblioteca.
Una
quinta fuente son las Personalidades agresivas e inclinadas al conflicto.
"Las personas que tienen tendencia al autoritarismo y al
dogmatismo, son especialmente inclinadas al conflicto.
También lo son los que tienen poca estima de sí mismos, y los
inclinados a la desconfianza y las sospechas."10
Cabe
destacar que es necesario que el Jefe de la biblioteca detecte este tipo de
personalidades y las sepa inducir al trabajo fecundo y creador.
Como
sexta y última fuente de conflicto se encuentra la Insatisfacción con el rol.
"Los empleados insatisfechos tienen una probabilidad mayor de verse
involucrados en conflictos.... Las manifestaciones más importantes del
conflicto producido por la insatisfacción son el fallar en el trabajo o el
rehusarse a hacerlo, sea de manera temporal o permanente lo que lleva a
ausentismo y a la separación."11 Desafortunadamente dentro de
las bibliotecas suceden las dos situaciones, la de rehusarse a hacer su trabajo
y la de ausentarse frecuentemente; una de las posibles causas puede ser que el
personal no ha sido capacitado para llevar a cabo su trabajo de manera
eficiente.
Conociendo
las causas o motivos que provocan el conflicto, se deben tener medidas
preventivas que significan "El desafío real de los jefes de la biblioteca
en esta situación y es hallar algún método para evitar que el conflicto
debilite a la organización, sin perder todo el potencial positivo de la
competencia, la creatividad o el cambio."12
Se
presentan a continuación una serie de medidas que ayudan a evitar el conflicto.
Prescripciones
del rol claras y aceptadas. En
esta medida se pretende obtener la aceptación de las políticas, los programas,
estructuras de la organización, así como la descripción de puestos, a través
de las prescripciones de rol que definan perfectamente las jurisdicciones de
cada departamento, y de los individuos en general sobre una base, relacionada
con los objetivos, de tal manera que si llegara a surgir un conflicto, estas
descripciones de rol pueden referirse como una solución.
De lo anterior se desprende la importancia de contar con manuales
internos en la biblioteca universitaria para el buen funcionamiento de la misma;
además orientan al personal de nuevo ingreso.
El
método utilizado con más frecuencia para evitar el conflicto es la coordinación
jerárquica, que consiste en la aplicación de la autoridad jerárquica
ya establecida y delimitada en el organigrama funcional de la Institución.
Este es el método preferido para la coordinación y consiste por
ejemplo: en una decisión hecha por el Jefe de la biblioteca, acerca del rol que
deben desempeñar los jefes de sección; en el caso de que dos bibliotecarios
estén en desacuerdo sobre cual es el curso de acción adecuado, el responsable
de la sección tiene autoridad legitimizada para emitir una decisión que debe
ser aceptada evitando todo conflicto.
La
autoridad jerárquica también es utilizada para sancionar cualquier manifestación
de conflicto.
Integración
estructural. Dentro
de la biblioteca universitaria los diferentes departamentos o secciones deben
estar conscientes de que forman un todo llamado biblioteca; aquí nuevamente
retomamos la importancia de la comunicación entre los departamentos para evitar
conflictos. Un medio para alcanzar
la integración estructural son las juntas entre los responsables de sección o
área y el Jefe de la biblioteca, con objeto de exponer los problemas, las
posibles soluciones, el manejo de los recursos materiales, humanos, físicos,
etc., con miras a alcanzar las metas previstas, ya que conocer lo que pasa en
los demás departamentos ayudará a que se den mejores soluciones y sobre todo
se eviten conflictos.
Un
método de coordinación que ha logrado un impacto notable es el Método de
confrontación. "El
elemento clave consiste en arreglar una confrontación en la que las partes
discutan con apertura sus diferentes... El mediador trata de ayudar a que las
otras partes aprendan a entender los puntos de vista del otro, y a que lleguen a
confiar suficientemente como para dedicarse a una solución de problemas
conjunta y efectiva."13 Es aquí donde el Jefe de la biblioteca
utilizará toda su astucia, para limar las asperezas entre su personal y no
crear más conflictos por favorecer a uno o a otro.
Debe neutralizar las personalidades agresivas tratando de enfocar la
atención a mejorar el funcionamiento o servicios que la biblioteca proporciona
a su comunidad.
Se
ha dado énfasis en asuntos de prevención, en especial sobre el conflicto.
A continuación se exponen los problemas localizados en el área de
control del conflicto, en la que se requiere de una acción para
restaurar
en orden. El control es una
etapa importante dentro del proceso administrativo, ya que compara los sucesos
registrados en la organización y los objetivos que se alcanzaron contra los que
se deseaban; al descubrir desviaciones de inmediato se toma la acción
correctiva adecuada al caso.
El
control conduce al orden y la disciplina, coordina el desempeño en la
biblioteca; por medio de éste se obtiene la respuesta respecto a si se continúa
o no el actual plan de trabajo.
Mientras
la planeación fija los objetivos, el control proporciona información, acerca
de cómo se está trabajando para lograrlos; en la biblioteca universitaria las
estadísticas, estudios de comunidad, aplicación de encuestas, el buzón de
sugerencias, etc., son importantes herramientas, quienes nos permiten conocer si
se ha cumplido los planes establecidos o se adaptan las acciones correctivas
apropiadas al suceder una desviación inaceptable, como lo es la insatisfacción
de servicios a los usuarios.
La
acción correctiva debe aplicarse con creatividad, planeación, organización,
motivación y además comunicación constante con todo el personal que integra
la biblioteca. El control es una función del Jefe de la biblioteca en la cual
se hacen comprobaciones sobre las asignaciones de trabajo y observa lo que se
hace; lo compara con lo que debe llevarse a cabo y actúa si estos aspectos no
concuerdan. Dentro de la biblioteca
universitaria, por ejemplo, se fijan las metas de servir satisfactoriamente a
los usuarios por lo que se acrecentará el acervo con títulos nuevos y de
calidad, así como también con un número mayor de ejemplares de las obras con
mayor demanda: pero al momento de llevar a cabo la adquisición por compra de
material bibliográfico resulta que el presupuesto se ha agotado, atendiendo
prioridades de otra índole. Esta
situación originalmente no fue detectada, por carecer de un control adecuado,
de ahí que la biblioteca tenga que buscar otras opciones de adquisición como
es el canje o la donación. Esto
significa la necesidad de un control presupuestario, siendo una forma de control
administrativo, planeando el presupuesto, realizando las operaciones de compra
de libros dentro del nivel de costos prefijados en un tiempo determinado.
La
necesidad del control radica en que existe una demora de tiempo cuando se
formulan los objetivos y cuando se llevan a cabo; así durante este intervalo,
al presentarse condiciones imprevistas, estas pueden causar una desviación
entre el desempeño real y el deseado.
El
control, además de ser correctivo, si anticipa las desviaciones, también puede
ser preventivo, siendo esto último preferible en la mayoría de los casos ya
que los costos de hacer correcciones son menores.
El control preventivo hace cambios en el desarrollo de los planes de acción
en la biblioteca, cuando son requeridos por las nuevas situaciones a las que se
enfrentan. El control efectivo
requiere de medición o evaluación constante.
El
control de algunos aspectos bibliotecarios resulta ser una tarea mucho más
complicada que controlar actividades, cuando la producción puede medirse
objetivamente. Si embargo, en la
biblioteca pueden llevarse a cabo evaluaciones de algunos aspectos referentes al
servicio y para ello tenemos herramientas como el "Manual para obtener
indicadores como apoyo a la evaluación de servicios bibliotecarios en
Instituciones de Educación Superior" del Lic.
Rafael Pagaza García y el "Manual para evaluar la satisfacción de
usuarios en bibliotecas de Instituciones de Enseñanza Superior de la República
Mexicana" del Lic. José
Alfredo Verdugo Sánchez, ambos manuales editados por la Asociación Nacional de
Universidades e Institutos de Enseñanza Superior (ANUIES), la Universidad
Nacional Autónoma de México y el Centro Universitario de Investigaciones
Bibliotecológicas (CUIB).
Los
sistemas efectivos de control deben comprenderse según patrones
organizacionales, registrar rápidamente las desviaciones, permanecer flexibles,
indicar la acción correctiva y ser económicos.
El
modelo de Control. "Describe un sistema de control de circuito abierto, es el tipo
más común cuando se tiene que ver con recursos humanos.
Este procedimiento de control no opera de manera automática para
corregir las desviaciones en cuanto son identificadas.
Más bien, interviene una fase de diagnóstico o toma de decisiones.14
Ejemplo: cuando se solicita una asesoría o se tiene una problemática en la biblioteca, es necesario que el asesor lleve a cabo una serie de estudios, entrevistas, encuestas, etc. y las analice llevando a cabo una metodología a fin de realizar un diagnóstico de la biblioteca, determinar el tipo o tipos de problemas a resolver y sugerir propuestas acordes a la capacidad de recursos de la misma biblioteca. Es decir, que el desempeño puede oscilar dentro de una zona aceptable sin necesidad de una acción correctiva por ejemplo: puede ser que el bibliotecario que ejerce su presupuesto para adquirir los libros por compra gaste mucho o poco; pero no requiere de una acción correctiva, mientras no se salga de su presupuesto. Los tipos de estándares sobre los cuales hay que tomar acciones correctivas varían de acuerdo a la naturaleza particular de cada medida y puede ser:
a)
Unidireccionales
b)
Bidireccionales
c)
Multidireccionales
El
tipo de acción correctiva que se
toma para establecer un desempeño, dependerá del factor que se esté midiendo
y de las decisiones que se tomen acerca de las causas y métodos apropiados para
corregir las desviaciones. El tipo
de acción correctiva implica el uso o abuso de autoridad de una u otra forma
para motivar un cambio en el comportamiento.
En este caso la función de dirección se vuelve una parte integral del
control.
El
Control del Desempeño. Una de las
aplicaciones más conocidas de control es el área del desempeño individual, en
el trabajo, y se mide mediante los siguientes factores: cantidad de producción,
calidad; ausentismo, impacto sobre el desempeño de los demás, contribución al
conflicto y comportamiento no ético. Cuando
un empleado no obtiene los estándares establecidos por la institución o por su
jefe inmediato, es necesaria una medida correctiva, por ejemplo: en un
departamento de procesos técnicos donde, por la cantidad de material a
procesar, es necesario cubrir un número mínimo de procesos y el catalogador no
lo cumple, denota una desviación que se debe corregir y tomarse una medida; ésta
puede ser reubicar al catalogador a otra actividad, o bien intentar averiguar lo
que anda mal y así tomar la medida correctivo adecuada.
Análisis
del desempeño. Son
diversas las causas que originan un mal desempeño del personal; es conveniente
conocerlas, para determinar los factores que han contribuido a producir la falta
en el puesto del individuo. John
Miner da una lista a considerar de posibles causas a comparar, con lo que se
sabe acerca del individuo; los principales aspectos a considerar se enuncian
continuación:
A)
Intelectuales del individuo
B)
Emocionales del individuo
C)
Motivacionales del individuo
D)
Físicos del individuo
E)
De las relaciones familiares del individuo
F)
De las relaciones del individuo con su grupo de trabajo.
G)
Medidas organizacionales
H)
De la sociedad y de su sistema de valores
I)
De la situación de trabajo y del ambiente
Es
raro encontrar que es una única la causa que opera en una instancia determinada
de desempeño deficiente. Casi
siempre existe una combinación de varios factores que producen el
problema."16
Procedimientos
correctivos. Ya
que se han identificado las causas a través del análisis del desempeño, se da
el siguiente paso en el proceso de control y éste será determinar los factores
susceptibles de cambio y los factores que no pueden cambiarse, ver si un cambio
particular es suficiente para corregir la desviación.
Al desarrollar una estrategia de acción correctiva, es necesario tomar
en cuenta las facilidades de éxito."De las causas específicas que se han
identificado dependerá cuál sea la adecuada.
La siguiente lista nos da una idea del rango de alternativas.
Rediseño
del puesto y cambio en las prescripciones del rol
Promoción,
transferencia o degradación
Desarrollo
y entrenamiento administrativo
Cambios
en la supervisión
Cambios
en la compensación
Modificación
en las políticas del personal
Amenazas
y acciones disciplinarias
Consejo
profesional y psicoterapia
Tratamiento
médico“17
Cabe aclarar que la última decisión la tomará el Jefe de la biblioteca para reorientar la actitud del bibliotecario problema con miras a eliminar más conflictos.
En
cuanto al Control y la creatividad, debe actuarse con cautela
buscando el común acuerdo y la aplicación de las sanciones, ya que cuando son
demasiado grandes las presiones, la creatividad puede verse afectada en alto
grado. Consecuentemente debe
existir algún convenio para asegurar que el potencial creativo no se reprima.
Es necesario tener en cuenta que existe una diferencia entre el control
efectivo y el opresivo y esta diferencia es de actitud y se relaciona con la
forma en la cual se enfoca el control; de ahí que debe dejarse en libertad al
bibliotecario de proporcionar sugerencias acerca del trabajo que realiza y
hacerle sentir que son tomadas en cuenta.
Si los individuos entienden la necesidad de que exista un orden y aprecian el carácter esencial de la creatividad y además son compensados adecuadamente, es probable que se tenga como resultado las actitudes deseadas destinadas a ofrecer mejores servicios bibliotecarios para la comunidad a la que se atiende.
El
valor de los reportes. Es
un control que tiende a ser más efectivo si los jefes reciben con frecuencia
reportes de las tareas desempeñadas, los cuales si no son aceptables pueden
corregirse con prontitud. Ahora los
reportes sobre el desempeño tienden a ser reforzados por sí mismos. Tanto los reportes negativos como los positivos ayudan al
Jefe de la biblioteca a tomar decisiones y reorientar las acciones para alcanzar
las metas planteadas.
En
resumen, el control es el proceso mediante el cual la administración compara
los eventos con los planes, haciendo los ajustes necesarios. El control es un proceso dinámico que implica acción, ya
sea restrictiva, estimulante o adaptativa; además puede anticipar las
desviaciones evitando su desarrollo e influir sobre las variaciones después que
éstas han ocurrido. La medición
es parte esencial del proceso; sin embargo, para el ser humano la idea de
evaluación implica restricción, ocasionado conflictos que para subsanar, la
administración debe utilizar los mejores métodos de dirección y motivación.
El control requiere el uso efectivo de otras funciones administrativas,
de tal manera que el proceso administrativo queda concluido cuando se ha logrado
el control.
BIBLIOGRAFÍA
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Herbert. Administración
de organizaciones desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos.—México
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KOONTZ,
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Principios de dirección de empresa : un análisis de las funciones
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LARIS
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LE'BRETON,
Preston P. Administración general: planeación y ejecución.-- México:
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John. El proceso administrativo : teoría, investigación y práctica.-- 2a
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LIMUSA, 1983. p.305. V.II.
4.
Koontz, Harold y O'Donnel, Cyril.
Principios de dirección de empresas: un análisis de las funciones
directivas.—Madrid : McGraw-Hill, 1961. p.306
5.
Ibid p.308
6.
Ibid
7.
Miner, John.
El proceso administrativo: teoría, investigación y práctica.-- México:
CECSA, 1982 p.403
8.
Ibid
9.
Ibid p. 407
10.
Ibid p.415
11.
Ibid p.416
12.
Ibid p.418
13.
Ibid p.423
14.
Ibid p.442
15.
Ibid
16.
Ibid p.447
17.
Ibid p.448